為什麼有些人明明沒做什麼，甚至他的立意還是良善的，但我們就是看不慣？
其實…你不是看不慣他，你真正看不慣的人是自己。
我們對他人的不滿、質疑，很多時候並不針對他人，他人只是鏡子，反射出我們對自己的期待與迷茫。
讀者提問：我看不慣新任上司
本週的問中有光公益專欄，我收到的提問來自 Connie，她是一位三十出頭的行銷經理，正面臨一個讓她困惑的處境。
她的公司最近空降了一位五十歲的商務總監，負責幫年輕團隊「突破」。
但這位總監的做法讓 Connie 很抗拒，總監常說「我有朋友在OOO可以轉介業績」、「我認識某某，他能幫我們…」，靠著人脈快速帶來訂單。
Connie 也提到，雖然總監確實有厲害的市場經驗和洞察能力，她也從他身上學到很多，但她一直糾結於他打人脈牌。
她很納悶：「為什麼我內心下意識會抗拒運用人脈的人？假如我因為認識某人才拿到這筆訂單，是我厲害還是對方厲害？」
為了釐清問題，她也進一步自問：「會抗拒是因為我希望用總監本人實力來判斷他夠不夠格，而不是他借用別人之力？
所以是因為我把個人價值綁死在個體實力上，忽略了如果某人能隨意借用他人之力，其實是更強的實力？」
本週就讓我從我的故事為鑑，再以 Connie 的提問為引，帶著你們一起看看，究竟這裡面發生了什麼問題吧。
讓我焦慮的育兒經驗
我兒子四個月大的時候，有天晚上發生了一件讓我很煩躁，也讓我感覺自責無比的事情。
那件事是這樣的，半夜他他哭鬧不止，我怎麼哄都沒用。
好不容易把他安撫下來後，我發現自己的動作變得粗魯，抱他的手很緊繃，換尿布時很用力，甚至想捏他一把。
哄睡他後我徹夜難眠，我反覆在想，為什麼我會對一個嬰兒生氣？
深思後我覺察到，我生氣不是因為他哭，而是怕吵醒娜莎、怕自己無法當個「完美伴侶」。
我這才發現，表面上我對孩子的憤怒，其實是對我自己「無法掌控一切」，最終所產生的焦慮。
外在只是鏡子
那次的經驗讓我領悟到，很多時候我們所感知到的情緒，看似是由外在的人、事、物所造成的。
所以當我們不明究理，便很容易把責任導向外部，企圖透過「改變他人」來終結負面情緒。
但透過我的例子，我想你也知道，相往往不是如此。
外在的人事物，只是一面鏡子，照出了我們內心真正的恐懼與期待。
而當我發現對孩子的憤怒，其實源於自己的焦慮後，我整個人都釋然了。
不是因為我打算不努力了，而是因為我終於看清楚，真正會責備我的人，從頭到尾都只有我自己。
娜莎不會因為孩子哭了，就質疑我是不是失職；她也不會因為我沒在五分鐘內安撫好孩子，就認為我不值得被依靠。
那個讓我憤怒的聲音，是我內心那個不斷自我施壓、要求完美、不容許出錯的自己。
先說結論
我的故事你能明白，再讓我們回到 Connie 的提問吧。
先說結論：
Connie 碰到的難關，並不是總監造成的，從頭到尾，這都是一個她自己內心的問題，總監的角色只是一面鏡子，照出了她心裡對「實力」和「成功」的迷茫。
當然，我知道這樣說，可能會讓有些朋友不太理解。
畢竟當我們遇到困擾時，最直覺的反應就是看向外在，然後觀察：
- 到底是那個人的問題
- 還是制度的問題
- 或是環境的問題
但你往外看，外境總在變動，你總是可以找到不滿意的地方，外境是看不完的。
如果我們願意停下來往內看一眼，你會發現，真正讓我們糾結的，往往自己內心那套根深蒂固的標準。
我知道你一定還有困惑未解，接下來讓我為你拆解一下這個過程吧！
看不慣上司的原因是什麼
【問題一：為什麼總監的行為，會讓Connie感到抗拒？】
在 Connie 的提問中她提到，她對總監是有質疑的，因為他靠的不只有自己的實力，還用了外部資源。
她的提問，本身就透露了一套價值觀，她認為真正的能力，必須單靠自己。
那這套標準從哪來的呢？
有可能是成長過程中的教育，也可能是職場初期的經驗，更有可能是社會文化的潛移默化。
而不管來源為何，它成為了 Connie 用來衡量世界的依據。
因此我也猜測，每當她完成一個專案，她一定會問自己：這是我獨立完成的嗎？
當她拿到一筆訂單後，她會想：這是靠我的提案能力達成的嗎？
這套標準沒有對錯，但當總監用完全不同的方式創造成果時，就使得 Connie 的內心開始動搖了。
定義被挑戰，所以感到困惑
當 Connie 的思考到這，她已經不是真的在評價總監夠不夠格，而是在用總監當鏡子，檢驗「自己對成功的定義是否正確」。
這就使的，當總監展現了一套完全不同的成功模式時，她的內心會不安：如果靠人脈也能成功，那我一直以來堅持的「靠自己」，是否有意義？
坦白說，Connie 的不安是十分合理的，因為它挑戰的不只是她對能力的定義，更直擊了她建立自我價值感的方式。
她可能從小就被教導要「人靠自己的努力」，她可能一直以來都因為「獨立完成」而獲得成就感。
現在突然有人用完全不同的方式達到了更大的成果，這確實會讓人困惑。
比正確更重要的事
我猜有朋友看到這，可能會開始推論：
「所以P大你想要告訴我們，人不該只靠自己努力。」
「人脈也是很重要的，我們得想辦法培養人脈？」
不，這都不是我希望你讀到的，因為這些東西都只聚焦在「怎樣對」、「怎樣錯」。
但我真正希望你去思考的是：
1.你的情緒來自哪？
2.他想告訴你什麼？
3.那你打算怎麼回應他？
這才是真正重要的事，而非去接受一套「別人給你的思考框架」。
所以我想和 Connie 說：
如果此刻的你正感到困惑，請好好看待它，它的存在是為了讓你重新檢視：
「為什麼「靠自己」對你來說這麼重要？」
「是因為那種克服困難的過程讓你感到充實嗎？」
「還是因為那種「這都是我努力來的」讓你感到踏實？」
「抑或是你害怕依賴他人，會讓自己變得脆弱？」
回應你的情緒，才是比找到正確定義更重要千百倍的要事。
為什麼上司明明在罩我，我卻感覺不到
【問題二：總監明明是來幫忙的，怎麼感覺沒幫上忙？】
以上你們能意會的話，接下來讓我們繼續深入，幫 Connie 解開難題吧。
我看到 Connie 的第二個煩惱是：
她認為公司請總監來，是總監要幫助她突破。
但她對「突破」這個詞的理解，和總監可能完全不一樣。
她期待的突破版本是，總監應該要帶著他和同事學習新方法、培養新能力、建立一套可複製的成長系統。
她希望看到的是 mentor 式的帶領，總監示範，下屬學習，進而能獨立做到。
但總監的「突破」，卻是直接把外部人脈端上桌，快速創造訂單和流量。
對公司來說，這確實是突破，業績增加了，現金流改善了，市場聲量增加了。
但對她個人來說呢？
這些突破並沒有讓她「更強」，只是公司訂單增加了。
這也是我看到，很多人會陷入煩惱的原因，因為期待與現實的落差過大，導致內心無法一下子把認知校正過來。
從 Connie 的例子來看，她期待的是賦能（empowerment），但得到的卻是資源（resources）。
但我們能說她有錯嗎？
我不這麼想，因為她本就可以有自己的期待，只是她得想辦法去處理期待與現實的落差。
靠別人成功，算不算真正的成功
【問題三：靠人脈拿到訂單，這是值得敬佩的成績，還是算偷吃步？】
Connie 問了一個很有意思的問題：「假如我因為認識某人才拿到這筆訂單，是我厲害還是對方厲害？」
我想和她說：你們都很厲害。
為什麼是這樣？
讓我們把「認識」這件事拆開來看吧。
認識一個人，可以區分成很多層次，諸如：點頭之交、可以聊天、可以求助、可以引薦。
換言之，從「認識」到「願意引薦」中間，看似都是人脈，但等級其實存在巨大的落差。
而我認為：
當有人願意把自己的信譽押在你身上，這代表你過去的表現、你的人品、你的能力，已經累積了足夠的信任。
這份信任，就是你的無形資產。
它不是憑空而來的，是你用時間、用表現、用一次次的互動累積出來的。
推薦人厲害，還是被推薦的厲害
再舉一個更生活化的例子。
有一個飢腸轆轆的上班族，中午不知道吃什麼，他走到大街，抬頭就看到了西堤，他心想「這是朋友老王推薦的」，於是決定去吃。
請問在這個情境裡，是西堤厲害，還是老王厲害？
兩者都厲害。
西堤的厲害在於，它的品質值得被推薦，老王厲害在於，他的推薦被朋友信任。
如果西堤很差，老王不會推薦；如果老王常亂推薦，朋友也不會聽他的。
這是一個信任的連環，每一環都有它的價值。
期待落差形成的疑惑
看到這裡，我們可以繼續解開第四問了。
【問題四：為什麼總監動用人脈，無法得到 Connie 的認可？】
因為 Connie 希望看到的，是總監展現「個人能力」，而不是直接端出「已積累好的外部資源」。
這個期待背後，隱藏的是認知落差。
Connie 看到的是總監打幾通電話，就有訂單進來，這一切看起來太輕鬆、太容易，簡直像是作弊。
但她看不到的，是總監過去二三十年累積這些人脈的過程。
那些現在看似唾手可得的資源，可能是他用無數個應酬的夜晚、數不清的人情往來、一次次的價值交換建立起來的。
而每一段關係的建立都有成本，可能是時間成本，比如花時間了解對方、記住對方的需求；
可能是機會成本，選擇幫A就無法幫B；
也可能是信譽成本，每次引薦都是拿自己的信譽做擔保。
然而反過來看，我也想和 Connie 說，你不必怪罪自己。
因為總監確實沒有「教」你什麼具體的技術，也沒有給你可以練習的方法論。
他只是打開他的通訊錄，然後問題就解決了。
我們可以同時經營多少人脈
【問題五：人脈有邊際效應嗎？20 個人就是人脈的上限嗎？】
此問題讓我直接做一個明快的回答吧！
人脈當然有邊際效益，但這個效益曲線不是固定的，它可以被改變和放大。
關鍵在於：他人憑什麼要相信你？
如果每建立一段關係，你都需要花大量時間維護、經常請客吃飯、逢年過節要問候，那確實 20 個可能就是極限了。
但如果你能讓別人「越簡單、越輕鬆、越低成本」就願意信任你，你的人脈效益就能放大到無限。
這是什麼意思呢？讓我舉個例子。
有些人的信任建立在「人情」上，你幫過我，所以我願意幫你，這種關係需要不斷維護，因為人情會隨時間淡化。
有些人的信任建立在「利益」上，跟你合作我能賺錢，所以我願意介紹生意給你，這種關係相對穩定，但也相對現實。
但還有一種信任建立在「價值」上：你這個人/你的產品/你的服務本身就值得信任。
人脈的本質：信任如何被持續傳遞
這種信任一旦建立，維護成本極低。
就像你相信 Google 的搜尋結果、相信 iPhone 的品質，Google 和 Apple 需要特別維護跟你的關係嗎？
不需要，因為他們用持續的價值輸出維持著你的信任。
所以人脈的邊際效益能否放大，取決於你建立信任的方式。
如果你的價值足夠清晰、足夠穩定、足夠獨特，人們記住你、信任你、推薦你的成本就會降低，你的人脈網絡就能持續擴大而不崩塌。
人脈的本質，就是「信任如何被持續傳遞」。
這種傳遞可以很個人化，比如記住對方的需求、適時提供協助；
傳遞也可以很規模化，持續產出價值、建立專業口碑。
計算人脈資源，是不是一種算計？
【問題六：我在建立人脈時，會思考能回收多少好處，這樣的算計思維是不是不 OK 的？】
讓我們先分清楚一個概念：算計是什麼？
我認為是損人利己、單方面的榨取，你接近某人只是為了利用他，得到好處後就翻臉不認人。
與算計相反的則是「價值交換」，你得到你要的，我也得到我要的，這是健康的互惠，大部分的人脈運作，其實是第二種。
就好比總監幫朋友介紹生意，朋友也會在適當時機回報，這不是算計，而是互惠。
你幫同事解決了技術問題，同事幫你爭取資源，這也是組織中的自然交換。
這些本該是很自然的事情，可是有些人可能被教導，友誼應該「純粹」，涉及利益就會「變質」。
所以當我們意識到人脈可以「使用」時，反而會感到罪惡，覺得好像玷污了什麼。
成熟的關係是透明的
但其實，承認關係中的價值交換，反而是一種成熟。
因為它讓關係更透明、更平衡、更持久。
當雙方都清楚彼此的價值，都能從關係中獲益，這段關係反而會更穩固。
透明且良好的價值交換，遠比表面說著友誼，心裡盤算著利益，或者單方面付出，累積怨懟的關係毒藥良善多了。
所以我想和 Connie 說：
你用「價值交換」的角度理解人脈，不是不 OK，這反而是必要的。
只是你要記住的是，價值的維度可以是無限廣闊的，你們交換的不只是利益，也可以是情感支持、資訊分享、成長機會。
因此人脈的本質也不是拿來算計用，而是拿來創造「雙方都願意」的友誼橋梁。
你會看不慣他人，是因為對方觸碰了你的標準
最後，讓我們為這篇文做個完整的總結吧。
很多時候，我們之所以「看不慣」他人，其實和對方做了什麼沒有太大關係。
真正讓我們在意的，往往是：對方的做法觸碰了我們內心既有的標準。
當一個人展現的方式，和我們自認「正確」的方式不同，就會讓我們心裡不舒服。
表面上看起來，我們是在挑剔他人，但其實我們是在守護，自己內心的價值系統。
所以回到 Connie 的例子，她不是單純看不慣總監的人脈操作，而是因為：總監的手段挑戰了她心裡那條「實力等於靠自己」的準則。
因此我也要請 Connie 自問，對你來說：「你希望的突破，究竟是「公司業績的成長」，還是「你個人能力的成長」？」
如果是前者，那總監確實在幫助你突破，訂單增加了、現金流改善了。
如果是後者，那你就得自己去尋找突破的可能。
又或者，你可以繼續堅持自己的方式，磨練你的專業能力、用實力證明自己。
這個世界足夠大，足以容得下不同的成功，總監的方式適合總監，不一定要適合你。
把這當成一個認識自己的機會，你的抗拒在告訴你，什麼對你來說是重要的，你的困惑也在提醒你，世界比你想像的更多元。
也許幾年後，當你累積了足夠的專業自信，你會開始欣賞人脈的價值。也許你會一直堅持靠實力說話，然後找到欣賞這種堅持的環境。
無論你的際遇怎樣，那都很好。
而最重要的是：
我希望你千萬不要因為別人的成功模式，否定了自己的價值，也不要因為堅持自己的方式，就看不見別人的智慧。
別急著判對錯，自問才會得到自由
也寫給看完這篇文章的你，當你覺得「看不慣」某人時，別急著判斷對錯。
你真正看不慣的，往往不是他，而是你自己對自己的標準，所以下次當你因為某人而心裡不舒服時，不要急著問「他怎麼會這樣」。
而是先問問自己：
「他的行為，觸動了我心裡哪條隱藏的標準？」
「如果放下這條標準，我會更自在嗎？」
這才是真正的成長與突破。
Hi，我是自信教練 Mr.P，專職教授自信，擅長以生活切入心靈，從愛情刻畫哲理，由溝通洞悉人性，致力於為想改變的人打造嶄新的生命。
